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一個好的系統建成才僅僅是開始——“現代快報全媒體用戶資源運營平臺項目”的媒體思考

作者: 曹素妨 發布時間:2015-06-26 08:29:00 來源:中國傳媒科技

人最難改變的是什么?我認為是習慣。若非迫不得已,我們是不會改變自己的習慣的。所以,還必須有相應的考核制度及其他制度,否則沒有意義。所以,建成一個系統僅僅是開始,后面的工作還很多。

訪談嘉賓:袁亦(現代快報副總編輯、“全媒體用戶資源運營平臺項目”總執行人)

《中國傳媒科技》:在國內都市報中,現代快報是較早啟動轉型之旅的媒體。通常來看,傳統媒體轉型需要一些必備條件,比如,資金、技術、人才、創新理念等,對于這些轉型“標配”,現代快報是否都具備?最缺乏的是什么?是通過什么措施得以克服的?

袁亦:您說的這些“標配”,我們肯定不完全具備。資金、技術、人才,這些我們都達不到要求,我們更多的是有一股創新的沖動,有的時候,這種沖動可以上升到理念。無論是創新的沖動,還是創新的理念,都是被市場逼出來的。

如果問我們最缺乏什么,我認為是人才。資金和技術雖然也缺,但是轉型過程中最缺乏的還是人才。我們意識到了這個問題。2013年,我覺得產品的問題一定要解決,不能拍腦袋設計產品,于是向社委會建議從互聯網界引進人才,獲得了同志們的支持。于是我們先是通過獵頭公司,引進了一名產品總監,再由這名總監牽頭,又從互聯網界招聘了三名產品專員,組成了一個產品部。產品部的成員全是互聯網背景,沒有一個人有傳統媒體的經歷。這正是我們想要的。

 《中國傳媒科技》:“現代快報全媒體用戶資源運營平臺項目”的創新靈感來自哪里?從靈感產生到技術實現,是如何一路走來的?其中,最大的困難是什么,如何克服的?

袁亦:用戶資源運營平臺的想法,來自于經營工作第一線。是經營的同志們給我們傳遞了這樣的信息:相比較于廣告投放,商戶更愿意報社為他們找到具體的目標客戶、潛在客戶。于是社長和社委會決定啟動這個項目,并安排我來擔任項目的執行組長。

第一步,我們就是和項目的合作方——北京北大方正電子有限公司的技術專家一起,在報社內部展開需求調研和用戶數據梳理。這兩項工作是同時開展的,花費了大概兩個月的時間。報社的業務條線很多和很雜,每個業務條線的用戶數據都沉淀在幾個不同的系統中,即發行系統、呼叫系統、新媒體系統,而經營部門的用戶數據,則沒有進入任何系統,而是大量存放在各部門的Excel表格中。我們一個一個部門開會,調查摸底,一方面是摸需求的底,一方面是摸現有數據的底。總共大概十個部門,一個一個摸,總共摸了兩輪。第一輪是地毯式的,一個一個部門開調研會,每個部門基本上都是全員參加;之后,由北大方正的技術專家整理出初步的需求,和我方人員共同討論;接著就是第二輪摸底,這輪則有比較強的針對性。

第二步,北大方正的技術專家在調研的基礎上,出具了《現代快報用戶數據診斷書》以及需求報告。

第三步,以我方為主,會同北大方正的專家共同擬定了項目的業務規劃。

第四步,由北大方正擬定項目的技術規劃。

之后,就開始進入開發階段;最后是項目的實施和驗收。

由于這個項目涉及到報社除采編之外的所有部門,所以工作量非常大,唯一的辦法就是加班。最難之處就在于報業沒有什么成功的經驗可供借鑒。如果做成靜態數據系統,那么將呼叫系統和發行系統升級并打通就可以了;但是,我們必須考慮到報社未來新媒體特別是移動客戶端的發展,同時,在當下,報社經營部門所舉辦的各類線下活動也是我們必須考慮的,即傳統的數據、新媒體的數據、線上的數據、線下的數據,這四塊都必須考慮進去;而且,還必須考慮如何將傳統的數據轉化成新媒體數據,如何將線下的數據轉化成為線上的數據。當然,要實現這樣的轉化,僅僅有一個好的系統是不夠的,還必須有相應的業務行為;但我堅信一個好的技術系統可以引導報社的業務行為,正如我們2011年做的全媒體采編系統驅動了采編的全媒體融合一樣。

沒有人做過的事情當然是很難的,但也很有挑戰性,我想對我們和對北大方正都是這樣的。我們雙方是通過不斷爭論、激烈爭論的方式來解決難題的。當初爭論的時候很糾結,現在回想起來,我認為這個方式很不錯。

《中國傳媒科技》:對于一個全新的創新平臺,該項目的人員配備及隊伍建設怎樣?

袁亦:這個項目也使得我們內部在管理層面上發生了一些改變。首先是我們設立了一個新的部門,即數據中心,其職責首先是負責管理全社的數據資產,目前主要是用戶數據;其次是負責相關系統的建設和更新;再有就是為各業務部門提供服務和支撐,將來還要為領導班子的決策提供支撐。

在系統上線之后,我們設置了數據專員這么一個崗位,目前有專職的數據專員一人,在數據中心;另有近20名兼職的數據專員,分布在經營和發行條塊的幾大中心。數據的搜集和使用,牽涉到經營條線的各個業務部門,所以,我們沒有將數據專員都集中在數據中心,而是在各業務部門都設置了這么個崗位(兼職)。我當時是這么考慮的:第一,數據的搜集和使用,和各業務部門密切相關,但對他們而言,這項工作又是陌生的,需要教育,需要有一個習慣的過程,所以,讓他們自己來做這件事情是最好的,可以在做的過程中學習,并不斷發現和提出新的需求,促進系統的迭代更新;第二,從人力成本的角度考慮,我認為沒有必要一下子在數據中心設置這么多專職的數據專員,讓各業務部門兼職干最省人力,而且他們對各自的業務又很熟悉,比較好銜接,先這么運作一段時間,然后再說。任何崗位的設置、部門的設置,都應該從業務的實際需要出發。

    另外,我們擬設置數據分析師這么個崗位。數據分析師很重要,針對用戶數據的建模、分析,應該由這樣的專業人士來完成。社會上數據分析師很多,現在很多行業都有數據分析師,但像我們這樣的企業需要什么樣的數據分析師?實事求是地說,我們還沒有考慮清楚。

《中國傳媒科技》:從數據整合到業務整合,從而實現資源的高效利用和價值的倍增,從這一過程到效果的實現,有哪些經驗教訓是可以被規避的?請結合該項目的實施給正在轉型路上的媒體同行一些合理化建議。

袁亦:我想我還沒有什么資格給同行提什么合理化建議。我只能談談我的一些想法,也不知道對不對。從2011年開始,報社有關媒體轉型的兩個重要的技術系統——“現代快報全媒體采編系統”和“現代快報全媒體用戶資源運營平臺”,都是由我具體牽頭與北大方正共同研發、建設的,其中前一個系統已經獲得了“第六屆王選科學技術獎一等獎”,后一個系統正在申請這屆的王選獎。我自己整體的感受是,做成一個好的技術系統其實并不難,難的是用好這個系統。因為一個好的系統肯定是變革的引擎,會引發組織內部的變化甚至革命。

系統建好了之后怎么去推進使用,這才是關鍵。這個過程比建設過程要漫長、復雜得多,對管理團隊也是個比較大的挑戰。認識要統一,要打破破固有的格局,這個知易行難。每個報社情況不同,很少有報社能一步做到位,我想分布走更穩妥,我們就是這么做的。但是不管怎么說,一旦你決定要做這樣的系統,你就要同時考慮技術之外的東西,無法回避。技術本身沒那么重要。我們用了不到一年時間建設“全媒體采編系統”,卻用了兩年多的時間在內部推這個平臺,這中間需要改變的東西很多:觀念、習慣、架構、考核等等,只能一步步來。目前的“全媒體用戶資源營銷平臺”,其實或多或少也面臨這樣的問題。這個平臺是由經營部門提出來要做的,在調研階段,各個經營部門也非常配合,但啟用之后,我發現還沒有被充分使用。為什么?我認為這個系統改變了他們搜集用戶數據的習慣,因為在沒有系統的時候,他們是按照自己的習慣來錄入用戶信息的,而一旦有了這個系統,就必須按照標準化的格式來錄入。這就是一種改變,是對習慣的改變。人最難改變的是什么?是習慣。不是迫不得已,我們都不會改變自己的習慣。所以,還必須制定相應的考核制度及其他制度,否則會影響系統的使用效率。所以,建成一個系統僅僅是開始,后面的工作還很多。

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